Les années 2010 ont consacré l’âge de l’accès : que ce soit par abonnement ou par location, les consommateurs ont progressivement pris l’habitude – et même décidé – de se passer des droits de propriété que leur cédait le constructeur lors de l’achat du bien. En d’autres termes, la valeur d’usage des biens et services a progressivement remplacé leur valeur d’échange.
C’est ainsi que se sont développés des services tels que ceux de streaming audio ou vidéo (location d’un catalogue dont l’accès n’est possible que pendant que l’utilisateur est abonné au service – Netflix, Spotify, Deezer, etc.), l’accès à un véhicule à tout moment (Uber), des vêtements (Le Closet, Rent the Runway) ou encore des locations de couches lavables (Popopidoux, Coco layer).
Au-delà de l’accès au bien lui-même a également émergé, grâce à l’Internet des Objets (IoT pour « Internet of Things »), qui désigne la connectivité qui peut être fournie à tout type d’objet afin de se connecter à d’autres installations ou systèmes applicatifs. . ), un accès de plus en plus affiné à certaines caractéristiques des actifs.
Revenu récurrent
Cela génère de nouveaux types de Plans d’affaires, directement inspiré du fonctionnement des smartphones et de leurs écosystèmes d’applications mobiles (j’achète mon smartphone puis j’achète des applications chez le constructeur ou d’autres entreprises qui vont augmenter sa valeur d’utilité). Par exemple, les constructeurs automobiles proposent désormais des options à la demande disponibles uniquement par abonnement : le client achète son véhicule et peut alors décider d’activer ou non les sièges ou le volant chauffants, le pilote automatique, etc.
Ce type de business model présente plusieurs avantages. Pour les entreprises, tout d’abord, il procure des revenus récurrents et complémentaires (l’argent continue à venir après la vente du bien). Les clients, quant à eux, peuvent tester les options, vérifier leur adéquation à leurs besoins (usages) et enrichir progressivement leur patrimoine en fonction de l’évolution de leurs revenus ou du progrès technique (achat ultérieur d’options indisponibles ou inexistantes à l’époque d’achat).
Enfin, l’environnement y gagne aussi : une simple mise à jour pendant la durée de vie du produit permet de l’améliorer, de prolonger son existence ou de réparer d’éventuels défauts sans forcément le remplacer, ce qui est bien plus respectueux de l’environnement.
Au secours, la porte ne me laisse pas sortir !
Décrits ainsi, ces produits et modèles économiques apparaissent comme une panacée, compte tenu des problèmes qui peuvent sans aucun doute être résolus en augmentant leur valeur d’utilité. Cependant, ils comportent de nombreuses limites, dont certaines restent largement sous-estimées. Or, ce dernier est peut-être à l’origine de ce que nous décrivions, dans un article de recherche publié en 2017, comme la destruction de la valeur client.
Premièrement, tous les clients ne sont pas prêts à entendre que le produit qu’ils ont acheté est terminé, mais qu’ils ne peuvent l’utiliser pleinement que s’ils paient à nouveau – potentiellement pour toute la durée de vie du produit. Outre le fait que ce point n’est pas toujours très clair lors de ses achats, il contribue à une augmentation du niveau des dépenses limitées, non sans conséquences sur le pouvoir d’achat et le niveau d’endettement des consommateurs.
Cela provoque alors un changement radical dans la relation entre le client et son fournisseur. Malgré le transfert des droits de propriété des seconds vers les premiers, ces modèles économiques créent une asymétrie donnant un pouvoir très fort au fournisseur.
Philippe K. Dick l’illustre parfaitement dans son roman Un tueur. Écrit en 1966 et publié en 1969 aux États-Unis, il décrit la situation grotesque de Joe Chip, un technicien dont l’endettement est tel qu’il ne peut plus sortir de chez lui, n’ayant plus le crédit nécessaire pour payer chaque ouverture et fermeture de la porte de son logement. Un dialogue délicieusement absurde s’engage entre lui et… sa porte, cette dernière étant automatisée et dotée de parole (et de capacité de décision) grâce à l’intelligence artificielle.
Surréaliste ? Cheveux tirés ? Probablement pas, quand on sait que Tesla a déjà rappelé à distance, en 2020, l’utilisation de la fonctionnalité Autopilot d’un propriétaire ayant acheté son véhicule, au motif qu’il n’a pas payé le constructeur pour cette fonctionnalité lorsqu’il l’a achetée au précédent propriétaire. – qui l’avait encore acquis.
De même, Amazon a supprimé des livres des Kindles de certains clients dans le passé. Dès lors, la question est de savoir jusqu’où peuvent aller les entreprises dont les revenus reposent sur ces modèles économiques.
Ces transformations s’accompagnent donc d’une double nécessité. Premièrement, une plus grande transparence et clarté de la part des entreprises. Ils ne doivent plus se limiter à une accumulation de pages de conditions d’utilisation, formulées en termes vagues dans lesquels se noient leurs clients, mais plutôt expliquer clairement jusqu’où ils peuvent aller en termes de modification du produit après son achat – ou lors de sa achat. location.
situations incroyables
Cependant, cette transparence ne peut éviter une augmentation concomitante de la réglementation, qui semble essentielle pour au moins deux raisons. La première, pour éviter des situations aussi extrêmes et (en apparence) improbables que celle vécue par Joe Chip, dont on ne penserait jamais qu’elle puisse se présenter un jour.
Imaginez un immeuble en feu qui refuse de laisser sortir ses occupants sous prétexte qu’ils n’auront pas de quoi payer l’ouverture de leur porte ! La deuxième raison concerne l’accès aux données personnelles sur lesquelles les entreprises s’appuient pour leurs offres actuelles et futures et qui renseignent sur les comportements, les préférences, les usages, etc. à leurs clients.
Outre les risques liés au piratage ou aux fuites, ces données utilisées dans le cadre des modèles économiques d’usage doivent faire l’objet d’une protection accrue et restituées aux clients lorsqu’ils en font la demande, avec le risque que les entreprises ne les utilisent pas pour verrouiller davantage leurs clients dans leur écosystème d’usage – ce qui pose de gros problèmes de concurrence. Il vous suffit de changer (ou d’essayer de changer) votre service de streaming musical et souhaitez refaire vos playlists ou autres listes d’albums pour comprendre la nature du problème.
______
À côté de directeur de la pédagogie, IÉSEG Faculté de Management
La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation.
